Nu de mindset van de medewerkers nog...


In een onderzoeksrapport ‘De mindset van de business leader’ van De Baak/Business Leaders onder 150 directeuren en topondernemers wordt de vraag gesteld of de leider niet te ver voor de troepen uit loopt en de aandacht voor de zachte kanten uit het oog verliest. Die vrees is beslist gegrond!

De mindset van de business leader
Een paar concluderende passages over de mindset van de leider uit het rapport:
  • De leiders hebben de nieuwe economische realiteit geaccepteerd. De strategie van de respondenten gaat over groeien, vernieuwen, versterken en aanvallen.
  • De mindset van de business leaders vertaalt zich naar hun managementagenda. De grootste prioriteit krijgen ‘vergroten nadruk op sales’ en ‘vergroten innovatie’.
  • Opvallend is de afgenomen aandacht voor reorganiseren en het realiseren van kostenbesparingen.
  • Verhoging van de productiviteit van medewerkers staat bovenaan de de lijst van doelstellingen.

De mindset van de medewerkers
Een conclusie uit het rapport over de mindset van de medewerkers:
  • Bijna de helft van de respondenten vindt dat de huidige cultuur van hun organisatie niet passend is bij wat er nu nodig is.

En een kanttekening uit het rapport:
  • Het is nu zaak dat de medewerkers meegenomen worden in de juiste mindset. De managementagenda is vol en vereist veel aandacht. Een belangrijke valkuil is dat dit ten koste gaat van de zachte kant en de leiding te ver voor de troepen uitloopt.

De valkuil van veel directeuren en ondernemers
De in het rapport aangestipte valkuil lijkt me een gegronde vrees. Is het voor de leider vaak niet heel verleidelijk om:
  • de nieuwe strategie alleen met een kleine selecte groep te ontwikkelen?
  • de medewerkers, van wie de mindset ‘om’ moet, lang buiten beeld te houden?
  • heel optimistisch te denken over wat er nodig is voor een succesvolle verandering?
  • te hopen op het motto “wiens brood men eet, diens woord men spreekt”?
  • alleen maar snel, snel, snel te willen?
  • de ogen te sluiten voor de zachte kant van de zaak?
  • op te zeepkist te gaan staan en de nieuwe cultuur af te kondigen?

Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden
Herinner jij je, net als ik en vele anderen, de hoogste baas op de zeepkist en een vlammend betoog over dat het anders moest en daarna een 'gezellige teambuildingsactiviteit’? Ondanks de goede bedoelingen, sloeg het niet aan.
Waarom werkt dit niet? Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden.

De oplossing ligt voor de hand: zorg dat mensen hun gedrag zelf veranderen
De oplossing ligt voor de hand:
  • zorg dat medewerkers hun gedrag willen veranderen en
  • zorg dat medewerkers hier ook zélf voor kiezen

Dit wil niet zeggen overigens, dat dit een simpele oplossing is. Het is een pad waarbij het een noodzakelijke voorwaarde is dat:
1. de medewerkers ervaren dat het management ook zelf mee blijft doen in het verandertraject en bereid is het eigen gedrag te veranderen.
2. het management, op alle niveaus, de kunde van de dialoog verstaat, inclusief het openstaan voor feedback en inclusief het echte luisteren.

Indirecte verandering
Mensen veranderen hun gedrag niet zomaar. Ze moeten er het nut en/of hun belang van zien. Vaak helpt een externe aanleiding, bijvoorbeeld de samenvoeging van afdelingen of een in het vooruit gestelde promotie waarvoor een opleiding vereist is.
Gedragsveranderingen door goed gekozen indirecte interventies hebben grote kans van slagen. Mensen gaan denken: “ik zou wel gek zijn als ik dit niet doe”. Er ontstaat de wil om te veranderen vanuit zichzelf.

Maak het je makkelijk
Hoe meer en beter de medewerkers de (vernieuwde) strategie begrijpen en er achter staan, hoe makkelijker je het hebt als leider. Ontwikkel de strategie bij voorkeur met een brede groep en toets die in de organisatie. Luister! Zorg tenslotte dat je een kraakhelder en inspirerend beeld hebt, dat voor iedereen tot op het laagste niveau te vertellen is.

Match de strategie en de cultuur
Medewerkers snappen heel goed dat een strategie pas succesvol kan zijn als het bijbehorende gedrag, d.w.z. de cultuur, daarmee in lijn is. Medewerkers willen:
  • géén opgelegde kernwaarden, waarvan de relatie met de strategie vaag is
  • zo concreet mogelijk weten welke cultuur gewenst is, gegeven de strategie
  • zo concreet mogelijk weten waar hun huidige cultuur afwijkt van de gewenste
  • betrokken worden en een rol spelen bij vorm en inhoud van het verandertraject.

Last but not least
Een cultuurverandering is ALTIJD een mix van ‘harde’ en ‘zachte’ topics, zoals meer doelgerichtheid en minder politieke spelletjes of minder sociale controle en meer lange termijn oriëntatie.


© Eline Jeurissen
oktober 2017
www.exceptional.nl


^

Als meer tevreden klanten je doel is..


Als 'meer tevreden klanten' bovenaan op je agenda staat, wil je dit zo snel mogelijk voor elkaar krijgen. Het verbeterpotentieel van de cultuur in je organisatie geeft je een krachtige oplossing!

Efficient, effectief en innovatief op de behoeften van de klanten gericht zijn
Meer tevreden klanten impliceert meer klantgerichtheid: medewerkers zijn meer en beter gericht op de wensen en de behoeften van klanten. En je wilt natuurlijk ook dat dat efficient, effectief én innovatief gebeurt.

Meer/minder klantgerichtheid heeft veel met de cultuur te maken
Meer of minder klantgericht zijn, zit vooral in attitude, houding en gedrag van mensen; het zit in de cultuur van de organisatie(eenheid). Dat betekent dat je op zoek moet naar waar je die cultuur kunt verbeteren.

Hoe herken je verbeterpotentieel van de cultuur? 
In een organisatie kun je aan een aantal symptomen herkennen dat de cultuur wat klantgerichtheid betreft verbeterpotentieel in zich heeft.
Enkele voorbeelden van deze symptomen zijn:
  • prettig werk gaat boven alles
  • er worden veel grapjes gemaakt over het eigen werk en de eigen organisatie
  • het volgen van interne procedures is belangrijker dan het bereiken van resultaten voor de klanten
  • wij weten het allerbeste wat goed voor de klant is
  • wij zijn zeer ethisch en eerlijk
  • improvisatie en vernieuwing zit niet zo in onze aard
  • zelfgenoegzaamheid voert de boventoon; de interne regels worden gevolgd, ook in de wetenschap dat dit niet in het belang van de klanten is 

Breng het verbeterpotentieel van de cultuur in jouw organisatie in kaart
Als je meer tevreden klanten wilt en vermoedt dat de cultuur in jouw organisatie daartoe verbeterd kan worden, is het belangrijk te weten om welke aspecten van de cultuur het gaat. Alleen dan kun je immers de juiste maatregelen treffen.

Heb je hulp nodig?
Vraag je je af hoe de cultuur scherp in kaart is te brengen? En misschien ook hoe je vervolgens de juiste acties kunt kiezen? Laat het ons weten!
Ja, ik wil hulp!


Wij helpen je graag om de cultuur in jouw organisatie meer klantgericht te maken. Het resultaat: meer tevreden klanten!

© Eline Jeurissen 
september 2017
www.exceptional.nl

^

Voorspelbaar Irrationeel


Recent kocht ik een boek met een intrigerende titel. Er ging een boeiende wereld voor me open hoe wij regelmatig voorspelbaar irrationeel beslissingen nemen. “Hoe zit dat bij interne projecten?" vroeg ik mij af.

Predictably Irrational bij interne projecten?
De auteur van Predictably Irrational*) is Dan Ariely, professor in de Psychology en Behavioral Economics aan de Duke University. Met voorbeelden van allerlei experimenten laat Ariely zien dat wij vaak veel minder rationeel beslissen en handelen dan we denken te doen. Boeiend, leuk en ook leerzaam!

Ik heb een aantal onderwerpen uit Ariely’s boek geselecteerd, die je ook tegen kunt komen bij beslissingen en gedrag in interne projecten.

Geef je geld of een schouderklopje?
In de meeste projecten speelt de vraag hoe mensen gemotiveerd te krijgen om hun bijdrage te leveren of om in een cruciale periode een extra bijdrage te leveren. Uit experimenten leerde Ariely dat geld geen sterke invloed heeft op motivatie, zelfs contraproductief kan werken. Twee, elkaar uitsluitende hersendelen zijn daarvoor verantwoordelijk:
1. Als geld in het spel is worden wij aangestuurd door een hersendeel dat kosten en baten afweegt. Projectmedewerkers kunnen tot de conclusie komen dat de financiële beloning voor overwerk niet opweegt tegen het moeten opgeven van hun vrije tijd.
2. Als het gaat om sociale verhoudingen, zoals gemeenschappelijke belang, behulpzaam zijn, vriendendiensten, iemand een plezier willen doen e.d. dan stuurt een ander hersendeel ons aan. We handelen zonder de bedoeling om daar geld voor te krijgen.
Wat gebeurt er nu als in een sociale context het onderwerp geld ingebracht wordt? Dit blijkt ten koste te gaan van de motivatie om te helpen of een extra inspanning te leveren.
Oftewel, beloningen met een sociaal karakter zijn veel goedkoper en effectiever dan geld. De projectmanager die daarvan optimaal profiteert is degene met goed ontwikkelde ‘soft skills’. Die heeft een goede band met zijn team en geeft hen complimenten en schouderklopjes.

Hoe goed is je eerste indruk?
Je kent het wel, je ziet iets of iemand en je hebt direct je kwalificatie klaar, bijv. iemand die aan je project is toegewezen, van wie je meteen ‘weet’ dat hij niet in het team past of ongeschikt is. Hoe arbitrair ook, zo’n label heeft een sterk effect. We neigen ertoe om informatie, die in strijd is met het toegekende label, te negeren. De eerste indruk van de projectmanager beïnvloedt hem hoe hij met de projectmedewerker omgaat en mede daardoor zelfs diens feitelijke prestaties. Voldoende reden voor zelfreflectie als je een teamlid een dergelijk label hebt opgeplakt..

Hoe koel reageer je bij een calamiteit?
Als we een risicoanalyse uitvoeren en een zeer belangrijk risico hebben geïdentificeerd neem je je voor of voorspel je om op een bepaalde manier te handelen als het risico zich voordoet. Dat doe je in een ‘koele’, rationele gemoedstoestand. Echter, als het risico werkelijkheid wordt, gaan heftige (irrationele) emoties (bijv. angst voor het falen van je project) ons denken en gedrag bepalen. Om dat laatste te voorkomen is het zeer verstandig niet-belanghebbenden te betrekken bij de aanpak van de calamiteit, als tegenwicht voor het gebrek aan zicht op je eigen irrationele beslissingen.

Heb je de verwachtingen goed gemanaged?
Experimenten over de smaak van koffie en bier, over de kwaliteit van theaterstukken, de beleving van auto’s toonden aan dat de verwachtingen zijn te sturen en dat de geest krijgt wat hij verwacht. Dat de ambiance ook een rol speelt bij verwachtingen bleek toen een wereldberoemde violist bij een station in spijkerbroek gekleed speelde. Niemand schonk aandacht aan hem. Hij werd beschouwd als een gewone straatmuzikant.

Voor projecten kun je hieruit de les trekken dat een goede aanpak van de communicatie en voorlichting cruciaal zijn. Het resultaat van je project verkoopt zichzelf immers niet ‘vanzelf’. Je moet de verwachtingen managen. Daarmee voorkom je dat er uit onwetendheid of onduidelijkheid in de organisatie negatieve verhalen gaan rondzoemen over het projectresultaat, die dan uiteindelijk ook blijken uit te komen..

Tegen beter weten in doorgaan?
Je hebt het vast wel eens meegemaakt, een project waarvan iedereen ‘weet’ dat het geen succes meer wordt maar desondanks niet wordt gestopt. Tegen beter weten in wordt er tijd en geld aan besteed. Tegelijkertijd nemen mensen er ook afstand van: de Stuurgroep annuleert vergaderingen, leden van het projectteam geven prioriteit aan andere werkzaamheden, etc.
Onderzoek wees uit dat er dan twee krachten een belangrijke rol spelen: de toewijding of het commitment om het project tot een goed eind te brengen en de aversie tegen verliezen.
Denk maar aan de projectmanager en degenen die het project geïnitieerd en steeds ondersteund hebben. Die ervaren het als gezichtsverlies en zijn bang voor hun reputatie bij voortijdig stoppen en ze voelen vaak ook weerzin om hun eigen belangen en ideeën te moeten opgeven.
Wat bovendien meespeelt is dat in het algemeen heftiger op verlies en mislukking wordt gereageerd dan op succes.

Kortom, als je een vermoeden hebt dat een project maar voortsleept, laat dan een niet-belanghebbende er aan de hand van een audit naar kijken. Bij langlopende projecten zou je dat zelfs periodiek kunnen doen.

Bovendien, de keren dat ik een voortijdige stop van een project van nabij meemaakte werd dat uiteindelijk vooral als opluchting ervaren. In een aantal gevallen bleek het mogelijk om een nieuwe, frisse start te maken.


*) Bron: Dan Ariely (2009). Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions. Harper, New York. ISBN 978-0-06-201820-5

© Peter Anthonisse
augustus 2017
www.exceptional.nl


^

Dreigt er risicovolle uitloop van je project?


Projectactiviteiten starten vaak niet op tijd, omdat ze moeten wachten op andere activiteiten die nog niet klaar zijn. Veel frustratie en stress, te late oplevering van het resultaat én forse financiële schade dreigen. Neem les één in acht...

Projectmanager met stress
Laatst kwam ik bij een van onze opdrachtgevers projectmanager Martin tegen. Hij had overduidelijk last van stress. Hij deed geagiteerd en reageerde kortaf tegen zijn gesprekspartners. Zo had ik Martin nog niet meegemaakt. Het leek me goed om hem zo gauw mogelijk op te zoeken om te horen wat er met hem aan de hand was.

Druk van het topmanagement
Martin bleek verantwoordelijk voor een project, waar veel druk op stond. Niet op het budget, maar op het op tijd leveren van het projectresultaat. Het bedrijf zou forse financiële schade oplopen bij overschrijding van de deadline. Martin vertrouwde me toe dat hij ook schade vreesde voor zijn eigen carrière..

Gedwongen wachten
Alweer maakte hij in dit project mee dat teamleden moesten wachten. Ze hadden de resultaten van andere activiteiten nodig om verder te kunnen, maar die waren helaas nog niet klaar. Het vergalde enorm de stemming en motivatie in het team.

Geen sturing
Martin's grootste frustratie was dat niemand, ook hijzelf niet, dit had zien aankomen. Het overkwam hem zonder dat hij de kans had gehad om bij te sturen. Hoe moest hij dit als projectmanager verkopen aan het topmanagement?

Uit de losse pols plannen
We maakten een korte analyse. Hij was dit project onder druk overhaast gestart, zonder goede voorbereiding. Het motto was ‘aan de slag. Hij had snel met een klein groepje de werkzaamheden geïnventariseerd. Die had hij als Gantt chart in een Excelsheet gezet. Dat zag er gedegen uit, maar het was nu wel duidelijk dat dat dus schone schijn was.

Wat Martin niet gedaan had..
Wat Martin niet gedaan had, was het analyseren van de onderlinge samenhangen van de projectwerkzaamheden. Daardoor konden zijn externe medewerkers niet aan de slag, terwijl hij ze wel moest betalen. Budgetoverschrijding én uitloop van de planning leverden hem buikpijn op!

Wat ik Martin leerde..
Martin realiseerde zich hoe belangrijk deze analyse van de samenhangen was. Ik vertelde hem dat het onderdeel was van de eerste les om de deadline van een project te halen: weet wat je moet realiseren en maak een netwerkplanning!

Les 1.
- Weet wat je moet realiseren
- Analyseer de onderlinge samenhangen van de projectwerkzaamheden
- Leg alle samenhangen vast als activiteitennetwerk
- Gebruik het netwerk voor je planning


met als resultaat:

Project op de rails!!
Martin's project was ontspoord en had urgentie. Hij vroeg mij hem te helpen. Samen hebben we met een gedegen activiteitennetwerk (mét kritieke pad) zijn project weer op de rails gezet. Dat leverde veel op:
• stevige sturing op de uitvoering
• goede communicatie op basis van het netwerk
• meer plezier binnen het projectteam
• de deadline gered!
• tevreden topmanagement!
• een goede beoordeling voor Martin!


© Peter Anthonisse
juli 2017
www.exceptional.nl

^

Het grote gevaar van schuivende panelen


In de pauze van een congres kwam het thema succes en falen van projecten ter sprake. Iemand vroeg naar de belangrijkste oorzaken van het falen. Eén faalfactor kwam snel als 'topper' bovendrijven. Er zijn notabene 7 remedies...!

Projectsucces

Voor alle zekerheid checkten we onderling eerst wat we onder projectsucces verstaan. Daar waren we het snel over eens, de ‘klassieke’ criteria:
1.  Alles wat is overeengekomen, is daadwerkelijk geleverd
2.  De projectresultaten voldoen kwalitatief aan de eisen/verwachtingen
3.  De projectresultaten zijn conform plan/op tijd geleverd
4.  De kosten van het project overschrijden het budget niet
5.  Het projectresultaat draagt, zoals gewenst, bij aan (strategische) businessdoelen 

Voor ons waren de criteria geen verrassingen. Misschien was dat toeval. Heb jij bij jouw collega's wel eens hun ideeën over projectsuccescriteria getoetst? Doe het eens...

Schuivende panelen
We besloten tot een snelle inventarisatie van faalfactoren. Dat leverde een reeks aan concrete voorbeelden op. Eén fenomeen bleek door velen genoemd, nl. het onbeheerst loslaten van de oorspronkelijke uitgangspunten en afspraken, zoals:
  • meer leveren dan de scope van het project
  • het projectresultaat mooier, meer omvattend maken
  • afwijkende afspraken maken over wat wanneer te leveren.

We noemden het de ‘schuivende panelen’. Het kenmerk en ook het grote gevaar van dit fenomeen is dat het meestal plaatsvindt buiten het gezichtsveld van opdrachtgever en projectmanager. En daardoor is ook de Stuurgroep er niet van op de hoogte. 

Het komt overigens ook voor dat de projectmanager en/of de opdrachtgever er zélf een aandeel in hebben. Herken je het schuiven bij projecten waarbij jij betrokken bent (geweest) of zie je het bij anderen?

De schade van schuivende panelen
De consequenties van schuivende panelen zijn altijd heftig: forse uitloop van de werkzaamheden, budgetoverschrijding, verslechterde uitkomst van de businesscase, iets anders leveren dan de opdrachtgever verwacht, discussies en onenigheid. Kortom, grote schade voor de organisatie!

Hoe voorkom je schuivende panelen?
Na afloop van het congres, vroeg ik mij af hoe ikzelf omga met schuivende panelen. Ik wist dat ik er alert op was, maar ik had er nog nooit bewust bij stilgestaan. Dat bracht me tot zeven belangrijke remedies: 

1. Scope.  De ‘scope’ van het project, wat er wel en niet onderdeel van uitmaakt, is scherp afgebakend. Opdrachtgever, projectmanager, projectteam en andere belangrijke stakeholders begrijpen en onderschrijven de scope. De projectmanager ziet er op toe dat de projectteamleden zich aan de scope houden. 

2. Specificaties.
  De specificaties die noodzakelijk zijn om het met het projectresultaat beoogde doel te bereiken, zijn ondubbelzinnig vastgelegd. Ze worden onderschreven door iedereen op uitvoerend niveau, het projectteam en andere belangrijke stakeholders. De projectmanager ziet er op toe dat de teamleden zich aan de specificaties houden. 

3. Change Management.
 Voor het afwikkelen van wijzigingsvoorstellen is een proces ingericht. Wijzigingsvoorstellen m.b.t. de scope en/of de specificaties worden integraal op hun consequenties onderzocht. Denk aan de baten, benodigde resources, budget en planning. De opdrachtgever beslist over wijzigingsvoorstellen. Wijzigingen worden aan alle stakeholders bekend gemaakt. 

4. Verwachtingen.
  Er is geen licht tussen enerzijds wat de projectmanager van plan is te gaan leveren en anderzijds wat de opdrachtgever verwacht geleverd te krijgen. 

5. Complexiteit.
 Iedereen heeft een realistisch beeld van de moeilijkheidsgraad van het project. In het geval van volstrekt nieuwe materie, heeft de opdrachtgever, de projectmanager en het projecteam kennis genomen van elders opgedane ervaring en beschikbare kennis. In de planning en in het budget is op een transparante wijze een voorziening voor ‘onvoorzien’ of ‘risico-opslag’ opgenomen. 

6. Planning.
  Het projectteam werkt op basis van een planning, die gebaseerd is op een analyse van de te verrichten werkzaamheden en op realistische tijdschattingen. Op het kritieke pad zijn haalbare ‘mijlpalen/deadlines’ vastgelegd. Er is op een transparante wijze en gemotiveerd ‘rek’ ingebouwd voor ‘onvoorzien’ in zowel doorlooptijd als budget. De projectmanager bewaakt dat de werkzaamheden conform de planning verlopen. 

7. Management.
 De stijl van leidinggeven van de projectmanager kenmerkt zich door transparantie, teamwork, open oor voor wijzigingsvoorstellen, realistisch zijn over planning en budget, nalaten van autoritair en directief optreden, en helderheid verschaffen over het projectresultaat en de weg die daartoe leidt. 

Elk van deze remedies is op zichzelf belangrijk. Het sterkste effect op het voorkomen van schuivende panelen heeft het als je àlle zeven remedies consequent goed inregelt.

Preventie!
Schuivende panelen zijn altijd schadelijk. Benjamin Franklin zei het al in 1736: "An ounce of prevention is worth a pound of cure." Houdt oog voor de sterkte van de 'verdedigingslinies'. Repareer de zwakke plekken ogenblikkelijk. Hoe beter de preventie tegen schuivende panelen, hoe groter de kans op projectsucces! 


© Peter Anthonisse
juni 2017
www.exceptional.nl



^
 1 - 5  6 - 10  11 - 12