Help, ik heb last van blinde vlekken..!

Wat is werkelijkheid? Vaak hebben we het over de 'beleefde' werkelijkheid. Ieder mens creëert nu eenmaal zijn eigen versie van die werkelijkheid; mét blinde vlekken, waarvan we ons niet bewust zijn. Laat staan dat we daar makkelijk iets aan kunnen doen. Een 'blinde vlekken dokter' zou uitkomst bieden als we willen veranderen en dus verbeterpotentieel willen verzilveren.

In de spiegel kijken 
Je kent het vast dat iemand een keer tegen je gezegd heeft dat je er moe uitziet of snel ongeduldig bent en dat jij daar geïrriteerd op reageerde. Of vice versa. Of op je werk, dat je iets zei over hoe moeilijk het ging om iets kleins opgelost te krijgen door de eigen ict-afdeling. Opgetrokken wenkbrauwen waren je deel.
Het is voor ieder persoonlijk moeilijk om ‘objectief’ in de spiegel te kijken. Niet gek dat als iemand anders dat dan doet, wij verbaasd, verdedigend en niet zelden gepikeerd reageren. Bij bedrijven en organisatie is dat niet veel anders. 

Gekleurde werkelijkheid 
Marcelino Lopez, hoofdredacteur, oprichter & blogger van PsychoLogisch.nu schrijft blogs over o.a. ‘blinde vlekken’. Onderstaand citeer ik daar vrij uit.
“Wij mensen zijn van nature niet erg goed in ‘waarheid’. In ons eigen leven creëren onze kneedbare grijze hersenen een unieke kleurplaat van de werkelijkheid. Hierdoor ontstaan blinde vlekken die heel lastig te herkennen zijn. Laat staan dat we er iets aan kunnen doen. Dat maakt veranderen lastig. 

Vijf blinde vlekken 
Lopez onderscheidt vijf belangrijke redenen waarom het goed is je eigen werkelijkheidsbeleving af en toe in twijfel te trekken:

  • Onze hersenen versimpelen de werkelijkheid 
Dat is effectief en tijdbesparend. We sparen zo ook energie, maken sneller beslissingen en leven wordt makkelijker.
  • We zien van nature verbanden en betekenissen, zelfs als ze er niet zijn We hebben de aangeboren neiging om patronen te zien en verbanden te leggen. Hoe meer we onder druk staan of onzeker zijn, hoe groter de behoefte aan een verklaring.
  • We geven de voorkeur aan gebrekkige getuigenissen boven onafhankelijk onderzoek Mensen zijn van nature verhalenvertellers. Onderzoek kan intuïtieve 'waarheden' ontkrachten als ze niet kloppen. Toch hebben we de neiging om een willekeurige, maar overtuigende ooggetuigenis meer serieus te nemen.
  • We zijn geneigd om onze vermoedens te bevestigen, niet om ze onderuit te halen 
We onthouden de treffers, en vergeten de missers. Zelfs zaken die verder niet belangrijk zijn worden op die manier verwerkt.
  • Onze geheugens zijn minder betrouwbaar dan we denken 
Ons verleden bestaat uit een selectieve representatie van wat er gebeurd is en het ‘verleden’ is ook aan verandering onderhevig door menging van de stemming en ervaring van het heden.”

Een blinde vlekken dokter.. ?!
Willen we onze werkelijkheid begrijpen, daarvan leren en een situatie positief veranderen dan is, zo leren we van Marcelino, een onbevooroordeelde blik nodig. Maar tja, hoe doe je dat? Je zou zeggen dat is bijna onmogelijk.
We hebben zo iets als een ‘blinde vlekken dokter’ nodig. Die mag je ook gewoon een doorgewinterde professional noemen.

‘Omdenken’ met hulp van een professional
Neem nou het bedrijf dat absoluut zijn koers moet wijzigen. Kostenverlaging en prestatieverhoging staan hoog op de management-agenda. Draagvlak ervoor krijgen gaat moeizaam. Het management, zeker het middenkader, ziet vooral beren op de weg. Je merkt ook hun bedrijfsblindheid. Ze kunnen zich de mogelijkheden tot grote besparingen niet echt voorstellen.

Zo’n situatie vraagt om een ommezwaai of om ‘omdenken’, een pracht term van Berthold Gunster. De managers hebben een andere manier van kijken nodig om het verbeterpotentieel te zien. En daar hebben ze hulp bij nodig. Albert Einstein gaf al aan dat voor een paradigmashift de inbreng van anderen onontbeerlijk is.
Blinde vlekken zijn een belemmering voor structurele verbeteringen en innovatie. Enne, ‘wat de boer niet kent dat vreet hij niet’ ook..

Besparingspotentieel – veel meer dan je voor mogelijk houdt
Bij kleine en grote organisaties is vaak veel besparingspotentieel. Om dat zichtbaar te maken is bijna letterlijk een nieuw standpunt nodig; zoals het nemen van een foto liggend in plaats van staand. Een professionele buitenstaander spreekt uit wat hem/haar opvalt, maakt je bewust van je blinde vlekken of ‘oogkleppen’ en je routines. Die vreemde ogen dwingen niet, maar helpen je ‘omdenken’ om jouw organisatie efficiënter en succesvoller te maken.

By the way.. 
Exceptional mikt altijd op minimaal 20% besparing!

© Eline Jeurissen & Peter Anthonisse
februari 2018
www.exceptional.nl

 

^

Van Veenbrand tot Vuurzee


Plotseling word je als directeur geconfronteerd met een geëscaleerd conflict, waarin één van je managers centraal staat. Een onschuldig meningsverschil is van veenbrandje tot verwoestende vuurzee uitgegroeid. Hoe heeft dat kunnen gebeuren?

Een mug als aanleiding…

Tussen een manager en een medewerker is verschil van mening ontstaan over iets ogenschijnlijk onschuldigs. De manager was die dag met het verkeerde been uit bed gestapt. Hij reageert geïrriteerd op de luchtige opmerking die de medewerker er over maakt. Dat roept bij de laatste een sterk emotionele reactie op. Ze vinden elkaar onredelijk en koppig en zijn van mening dat de ander fout zit en moet inbinden.

De medewerker spreekt met verschillende collega’s over zijn aanvaring. Een aantal is het met hem eens en vindt de opstelling van de manager ongepast. Het issue wordt onderwerp van gesprek in de wandelgangen en bij de koffiemachines. De manager merkt een veranderde houding en stemt daar (on)bewust zijn gedrag op af. Hij is kritischer en directiever en reageert scherper als teamleden te laat komen, stukken niet (goed) gelezen hebben, etc.

De kwestie wordt niet uitgepraat. Iedereen weet er inmiddels van, maar zwijgt er over. Het is de ‘olifant op tafel’ geworden, met een negatieve impact op het werkklimaat: er is meer verzuim, medewerkers houden zich stipter aan hun werktijden en de prestaties lopen terug. Kortom, een behoorlijk disfunctionele situatie.

Op een dag ontstaat er wederom een felle woordenwisseling tussen de manager en de medewerker. Enkele collega’s bemoeien zich ermee en keren zich tegen hun leidinggevende; anderen houden zich afzijdig. Door tussenkomst van een medewerker met veel gezag wordt het relletje gesust.

Tijdens de lunch komt de botsing bij een paar tafelgenoten ter sprake. Een wat opgewonden standje dramatiseert het verhaal en doet boute uitspraken over het gedrag van de leidinggevende. Hoewel lang niet allemaal met hem eens zijn, spreken de anderen hem ook niet tegen. Ze besluiten een OR-lid te informeren over wat zij het wangedrag van deze manager noemen. Een ander overweegt de kwestie te ‘lekken’ naar een goede kennis bij het regionale nieuwsblad.

De OR komt tot de conclusie dat het een zeer ernstige kwestie is en besluit de zaak voor de volgende overlegvergadering met de directeur/bestuurder te agenderen om hem maatregelen tegen de leidinggevende te vragen.

Ingrijpende consequenties
De directeur wordt in de overlegvergadering volledig door het verhaal verrast. Dit signaal over het disfunctioneren van de leidinggevende had hij nog niet eerder gekregen. Hij realiseert zich ter dege de gevoeligheid van de kwestie, met alle nare consequenties en risico's van dien, zoals:
  • druk op de prestaties,
  • ontevreden klanten,
  • bemoeienis van de RvC,
  • imagoschade voor de organisatie door verhalen in de media (aarzelende klanten, moeite met aantrekken van nieuwe medewerkers, etc.),
  • en last but not least: schade voor zijn eigen reputatie.
De noodzaak van het zo snel mogelijk zien te normaliseren van de situatie is voor hem overduidelijk. En dat geldt ook voor het feit dat hij noch iemand anders in de organisatie geschikt is om dit aan te pakken..

Lessons Learned 
Er zijn nogal wat lessen te trekken uit deze casus:
  • Een mug kan ‘ongemerkt’ uitgroeien tot een olifant waarover soms niet meer gesproken wordt; het wordt echt een taboe.
  • De direct betrokkenen zijn vaak niet in staat om de kwestie onderling op te lossen; ze verschansen zich diep in hun loopgraven.
  • Irrationeel gedrag heeft de forse overhand.
  • Verstoorde verhoudingen kunnen lang onderhuids als veenbrand smeulen en onverwacht als vuurzee boven de grond komen. 
  • Verstoorde verhoudingen zijn altijd disfunctioneel en dus schadelijk voor de organisatie. Hoe eerder ze worden onderkend en aangepakt hoe beter het is.
  • Heel vaak is hulp van buiten de meest effectieve manier om een nare, disfunctionele situatie structureel op te lossen.

© Peter Anthonisse 
januari 2018
www.exceptional.nl



^

Weerstand: je vijand of je vriend?


We kennen het allemaal als manager: er moet iets veranderen, je wilt dit zo snel mogelijk, maar er ontstaat weerstand. Je ontkomt er niet aan. Weerstand hoort er bij. Als je het goed begrijpt, kun je er je voordeel mee doen. Vriend of vijand dus..

We laten je 4 invalshoeken van weerstand zien die je helpen om het fenomeen beter te begrijpen en er daardoor actief op te kunnen sturen. 

1.  Weerstand kan door ‘van alles’ worden opgeroepen 
Mensen die 'geraakt' worden door een verandering vragen zich af "Ga ik mee, geef ik de verandering een kans, doe ik alsof er niets aan de hand is, verzet ik me ertegen of ga ik weg?". Hun antwoord is afhankelijk van vele factoren. Annemarie Mars noemt in haar boek Hoe krijg je ze mee? 10 veel voorkomende oorzaken van weerstand:
  • Twijfel aan de verandering
  • Onvolledige informatie
  • Onzekerheid over de eigen positie
  • Tegengestelde belangen
  • Wantrouwen tegen de veranderaar
  • Falende interactie
  • Onwennigheid
  • Verbouwingsoverlast
  • Kinderziektes
  • Oud zeer

Tip: Ieder verandertraject met een 'harde' prestatie-ambitie heeft een ‘zachte’, mens-dimensie. Zorg dat die geïntegreerd met de 'harde' dimensie professioneel wordt voorbereid, uitgevoerd en gemanaged.

2.  Weerstand is niet altijd makkelijk herkenbaar
Er is geen verandering zonder weerstand. Als je geen weerstand ervaart, let je niet goed op. 
  • Niet iedereen die het oneens is met de verandering laat dat ook blijken door bijvoorbeeld openlijk kritiek te of vragen te stellen.
  • Sommige mensen zijn tegen de verandering maar zijn passief, wachten af kijken de kat uit de boom. Passief zijn kan bij de persoonlijkheid passen, maar ook zijn ingegeven door angst voor mogelijke consequenties van het openlijk uitspreken van kritiek en tegenstand; als ik dat doe loop ik de kans dat ik daarop wordt afgerekend.
  • Er zijn ook mensen die tegen de verandering zijn en heimelijk actief oppositie voeren, stemming maken, etc.
  • Als iemand over zijn weerstand vertelt, wil dat niet zeggen dat hij al zijn redenen op tafel legt. Het kan gaan om zaken die voor hem te gevoelig en persoonlijk zijn om aan anderen kenbaar te maken. Twijfels aan het eigen vermogen om te voldoen aan de nieuwe eisen, verlies van macht/invloed en van vrijheid van handelen, vermoeden van statusverlies, moeite om thuis rond te komen of de studie van kinderen te kunnen betalen, reacties op het verlies van werk vanuit het thuisfront, e.d. 

Tip: Zoek actief naar weerstand, stel vragen, vraag door, let op lichaamstaal, op gewijzigd gedrag, etc. Kweek een cultuur en klimaat die feedback en kritische noten bevordert zonder de boodschappers daarop af te rekenen.

3. Weerstand is dynamisch
Dat iemand bij de start van een verandertraject geen weerstand heeft betekent niet in dat hij niet van mening kan veranderen. Omgekeerd is dat ook het geval. Tijdens het verandertraject kunnen zich nieuwe feiten voordoen of nieuwe inzichten worden verkregen, waardoor iemand van mening verandert. Kijk ook nog eens naar de 10 oorzaken van weerstand. Stel, je hebt als manager je dag niet en reageert net niet goed op vragen, dan kan dat zomaar wantrouwen ontstaan of een "zie je wel.." als een nieuw systeem niet goed werkt. 

Tip: Blijf gedurende het gehele verandertraject veel energie en tijd steken in een gerichte en professionele aanpak van stakeholdermanagement. Laat je aandacht daarvoor niet verslappen.

4. Weerstand is nuttig
Weerstand kan ook positief zijn bedoeld. Mensen kunnen oprecht twijfels hebben en zich zorgen maken over de noodzaak, de oplossing of het proces van de verandering. Middenmanagement en mensen op de werkvloer hebben vaak een goed beeld van de consequenties van veranderingen voor de dagelijkse operatie. Zij kunnen terechte kritische kanttekeningen hebben. Ook als ze het niet bij het rechte eind hebben kan het nadenken over de kritiek helpen om scherp te blijven en de reden, het doel en de gekozen strategie beter te verwoorden. 

Tip: Bedwing de reflex om weerstand zo snel mogelijk de kop in te drukken. Geef positieve feed-back geven op het feit dat het signaal gegeven wordt. 'Speel het nooit op de man'. Denk goed na over de kritische noten. Er kan een belangrijke kern van waarheid in zitten. 

© Eline Jeurissen en Peter Anthonisse 
december 2017
www.exceptional.nl



^

Spectaculaire resultaten met lean


Spectaculaire doorlooptijdverkorting, kostenverlaging, productiviteitsverbetering, kwaliteitsverhoging en verbetering van het bedrijfsresultaat zijn de claims van ‘lean’. Hoe ongeloofwaardig ze ook klinken, ze zijn maar al te vaak waar!

Resultaten van Lean Thinking bijna te mooi om waar te zijn..
Lean denken is omstreeks 1990 gestart in de auto-industrie bij Toyota en is daarna overgenomen door vele andere takken van de maakindustrie. Het lean maken van processen werd in verbetercycli aangepakt. Iedere cyclus resulteerde in verkorting van de doorlooptijd van 80%, ruim 60% vermindering van de voorraden en in een kostenreductie van 30%; bijna te mooi om waar te zijn.. 

Principes
Als je de lean-filosofie toepast volg je een aantal principes:
  • De organisatie wordt gezien als een keten van processen; niet als een hiërarchische structuur.
  • Het primaire proces creëert waarde, waarvoor de klant wil betalen.
  • Ondersteunende processen zijn nodig om het primaire mogelijk te maken.
  • Elk proces heeft een klant, intern of extern.
  • Klantwaarde staat centraal.
  • Processen ontlenen uitsluitend hun bestaansrecht aan de klantwaarde die ze leveren.

Verspillingen opsporen in processen 
Kijk eens kritisch naar hoe het nu loopt in je organisatie. Ongetwijfeld zie je dan processen of processtappen die niet of nauwelijks van waarde zijn voor de klant, 'verspillingen' genoemd. Er zijn 7 soorten verspillingen. Weliswaar zijn ze ontleend aan de maakindustrie, maar een beetje lenige geest zal ze ook in iedere andere organisatie of bedrijf kunnen plaatsen. 
(1) Overproductie; veroorzaakt andere verspillingen; maak niet meer dan klanten vragen
(2) Onnodige processtappen; beperk je tot die handelingen die waarde toevoegen
(3) Transport; verminder transporten door werkplekken na elkaar te plaatsen
(4) Wachten; voorkom wachten door tekort aan onderdelen, storingen of slecht op elkaar afgestemde werkzaamheden
(5) Voorraden; beperk voorraden door goede afspraken
(6) Onnodige bewegingen; vermijd onnodige bewegingen door ergonomisch ingerichte werkplekken
(7) Ondeugdelijke producten; voorkom reparaties, vertragingen en afkeur door een beheerst proces

Een wereld te winnen... in deze tijd van bezuinigingen en slag om de klant
Inmiddels is ruim bewezen dat lean niet alleen voor de maakindustrie zeer waardevol is, maar ook voor administratieve processen in kantooromgevingen, de bouw en in de dienstverlening.
Zou het krijgen van een uittreksel uit het GBA of een bouwvergunning niet sneller en goedkoper kunnen? Als je je ogen en oren de kost geeft, is er nog een wereld te winnen! Een kans in het licht van de huidige noodzaak om te bezuinigingen bij overheden en in de gezondheidszorg. Maar ook in deze tijd van moordende slag om de klant in de b-to-b. Of het nu gaat om banken, energie- of beveiligingsbedrijven, machine-bouwers, advocaten, etc. De klant veel waarde kunnen bieden tegen een aantrekkelijke prijs geeft je een grote concurrentie-voorsprong.

Laat je verleiden
Het kenmerk van lean is dat het steeds doorgaat. Als je als manager je samen met je medewerkers de lean-mindset hebt eigen gemaakt, houdt het niet meer op; is het een sport om steeds weer nieuwe verspillingen en verbetermogelijkheden te vinden. Er is een overvloed van voorbeelden van buitengewone resultaten die daardoor zijn bereikt. Laat je daardoor verleiden, kom los van hoe het tot nu toe loopt, hoe tevreden je daarover misschien ook bent. Reflecteer kritisch op wat de ‘routines’ zijn en verzilver net als anderen de potentie die lean biedt!

Nieuwsgierig geworden?
Ben je nieuwsgierig geworden naar hoe je lean in jouw organisatie of bedrijf kunt inzetten. Laat het me weten Wij helpen je hierbij graag met onze jarenlange ervaring.

© Eline Jeurissen en Peter Anthonisse
november 2017
www.exceptional.nl



^

Van welke cultuur ben jij de drager?


In een levendige discussie met het MT waren ze het over één ding hartgrondig met elkaar eens: je moet als directeur drager zijn van de cultuur die je organisatie nodig heeft. 'Walk the talk' dus... ?!

Maar... doe jij dat ook in de praktijk, dat 'walk the talk'? 
Ik stelde hen ter aanvulling de vragen:
  • Van welke cultuur ben jij en je MT de drager? 
  • Herkennen medewerkers jullie gedrag als voorbeeldgedrag? 
  • Zijn jullie m.a.w. drager van de cultuur die jullie organisatie nodig heeft? 

Oei, riep een MT lid. Dit zijn gewetensvragen! 
De reacties op mijn vragen liepen uiteen:
  • Ik vind het moeilijk om objectief naar mezelf te kijken 
  • Ik denk dat we het niet slecht doen, maar of medewerkers dit ook zo vinden.. 
  • Wij willen als MT vooral naar buiten toe voorbeeldgedrag laten zien, ook al is het binnenskamers nogal eens een 'boardroom jungle'

Eigenlijk baalden ze van de negatieve lading van hun antwoorden. 'Walk the talk' is makkelijker gezegd dan gedaan ... 

Wat is cultuur in jouw organisatie? Waar gaat dat over? En wanneer is een cultuur goed voor de organisatie?
Een enkeling kan vertellen welke cultuur hij/zij wil uitdragen, maar of dit de beste cultuur is voor de organisatie?? En iedereen heeft een ander beeld van wat cultuur is.

Het werd het MT duidelijk dat ze zich zo weinig actief bewust waren van de factor cultuur in hun organisatie, laat staan van hun eigen aandeel daarin. Eén ding bleek voor iedereen duidelijk: IK MOET AAN DE BAK, MAAR IK WEET NIET HOE.. 

Mijn vraag over wat de belangrijkste eerste stap moest zijn bleef steken in: een hei-sessie met het MT, een werkgroep 'erop zetten', kernwaarden formuleren. Dat dit hen niet verder zou helpen, was van ieders gezicht te lezen. 

Wil je weten hoe ik dit verder heb aangepakt?

En...
  • Wil je weten hoe je bepaalt welke cultuur jouw organisatie nodig heeft?
  • Hoe de actuele cultuur in je organisatie gemeten kan worden? 
  • Of die afwijkt van de cultuur die nodig is om blijvende resultaten te bereiken? 
  • Welke cultuur jij en je MT uitdragen?

Maak hier een afspraak met mij om een antwoord te krijgen op deze vragen.


Wij helpen je graag om de cultuur in je organisatie een belangrijke strategische bijdrage te laten leveren aan het bereiken van blijvende resultaten!

© Eline Jeurissen
november 2017
www.exceptional.nl

^
 1 - 5  6 - 10  11 - 12